Сергей Елисеев, Союз независимых экспертов: о влиянии кризиса и стратегиях преодоления его на предприятиях АПК
Сергей Елисеев, президент Союза независимых экспертовФото предоставлено КВК «Империя Форум»
12 октября в рамках выставки «Агропродмаш» состоится практический семинар Сергея Елисеева «Экстренная оптимизация предприятия АПК в условиях структурного кризиса 2022–2023».
Сергей Елисеев, независимый директор, президент Союза независимых экспертов, член Экспертного совета по корпоративному управлению Института экономики РАН; ex-CFO на предприятиях: РУСАЛ и ЛУКОЙЛ, Горьковский металлургический завод и Новосибирский завод конденсаторов, Сходненская фабрика бытовой мебели и ПО «Пензаспиртпром».
Дата: 12 октября 2022
Место: ЦВК «ЭКСПОЦЕНТР», Конгресс-центр, зал «Стеклянный купол»
Регистрация по ссылке: http://seminar.agroprodmash-forum.ru
- В первую очередь хотелось бы оттолкнуться от нынешней ситуации. Как вы можете охарактеризовать текущий кризис для предприятий агропромышленного комплекса?
- Нынешний кризис как для предприятий агропромышленного комплекса, так и для других предприятий имеет следующую особенность – это структурный кризис в отличие от трех предыдущих, которые мы наблюдали в 1998, 2008, 2014 и продолжение структурного коронакризиса 2020.
У структурного кризиса одновременно есть 2 ярко выраженные разнонаправленные траектории: одни отрасли идут вверх, а другие отрасли идут вниз. «Зеленая ветка» в структурном кризисе освобождает, расширяет рыночное пространство, появляются новые возможности. Необязательно именно ваш рынок может идти вверх. Может идти рынок некоторой части ваших клиентов, и вы можете сконцентрироваться на «зеленых клиентах», у которых освободилось рыночное пространство, и они будут развиваться и расширяться. В «красной ветке» идет жесткое, резкое и долгосрочное сокращение спроса как, например, на рынке туристических услуг.
- Можно ли отнести агропром к красной ветке?
- Агропром, к счастью, не попал в «красной полосу» (структурного кризиса), потому что пищевое / продуктовое потребление резко не падает. Хотя, конечно, и тут есть свои трудности, связанные с логистикой, экспортом/импортом и ценообразованием, и тому подобных кризисных эффектов достаточно, как и в других отраслях. Если говорить об отрасли в целом, там сохранился практически стабильный объем потребления, а в некоторых сегментах уход иностранных компаний, даже освобождает рыночное пространство.
Здесь мы имеем 3 основные возможности:
1) Если выпала «зеленая ветка», то можно осуществлять экспансию, развиваться занимать освободившиеся ниши и сегменты. Приобретать те предприятия, которые на этих нишах уходят как, например, «Макдональдс», OBI.
2) Вторая ситуация – стабильная, поскольку уровень потребления продуктов в общем сохраняется. Здесь уместно заняться стратегией операционной эффективности: не форсировать резко объемы, долю рынка, а просто сконцентрироваться на получении большей маржи, большей прибыли на примерно тех же объемах.
3) Третье направление, не характерное для агропрома – «красная зона спада». Тут необходимо быстро реструктуризировать бизнес, для того чтобы снизить затраты в первую очередь – постоянные, и обеспечить выживание бизнеса в краткосрочной перспективе, чтобы после кризисного периода начать восстановление.
- А можно сочетать на практике три стратегии?
Теоретически можно предположить, что реально заниматься и тем, и другим одновременно, и ростом, и выживанием, и эффективностью… Но в реальной жизни, как правило, это плохо совмещается, и требуется выбирать на чем концентрироваться. Вы либо говорите: «Ребята, мы штурмуем и заполняем новое пространство и все наши силы, решения, ресурсы бросаем на то, чтобы занять новые рыночные территории в ущерб росту прибыльности, но зато в пользу роста объемов и выручки», либо вы, наоборот, говорите: «Нам не нужно побольше объемов (любой ценой). Давайте мы будем делать то, на чем мы получаем большую маржинальность, будем избирательно продавать через те каналы, которые лучше всего работают, оптимизируем эффективность внутри, и в итоге при тех же самых объемах мы получим больше прибыли, не занимаясь экспансией, которая несет за собой риски и затраты».
- С чем может столкнуться компания при увеличении объема своего присутствия?
- Как только компания увеличивает объем своего присутствия на рынке, то одновременно увеличивается воздействие внешнего рыночного пространства на компанию. Это новые вызовы, риски и нагрузка, и компания должна будет с этим как-то работать. Ничего бесплатного не бывает, бесплатного расширения без риска и без обратного давления не бывает. Поэтому компания должна определиться для концентрации ресурсов, какая стратегия ей ближе, и каким способом она хотела бы развиваться в этот кризисный период.
- И вот как раз финансовую сторону затронули, расскажите, какие способы есть, чтобы повысить маржинальный доход предприятия в таких кризисных условиях?
- Как раз мы подробно будем разбирать это на семинаре, но, в общем, идея следующая.
Базовая, используемая в 99% концепция «прибыль – это разница между выручкой и затратами» – неправильная, т.е. слабая для целей управления. Для бухгалтерского отчета правильная, но не для управления, потому что так прибылью управлять не получится. Нужно перейти на другую модель – модель маржинального дохода, где прибыль – это разница между маржой (маржинальным доходом), которую мы, как бизнес, заработали и постоянными затратами, которые мы имеем, для того чтобы содержать наш бизнес.
- Сергей, подскажите, пожалуйста, можно ли использовать две концепции одновременно в реальном бизнесе?
- Теперь у нас есть два рычага управленческого (а не бухгалтерского) воздействия на формирование прибыли. Первый рычаг – это увеличение маржи, а второй – уменьшение постоянных затрат. Выясняется, что этими параметрами можно управлять принципиально по-разному, и главное – независимо (!) друг от друга, и более того, получить синергетический эффект в области обеспечения оборотными средствами и создания бесперебойно-обеспеченного процесса. Немного увеличили маржу и немного уменьшили постоянные затраты, в результате – значительно увеличим прибыль компании. Обратите внимание, что переменные затраты вообще не сокращаем, а только маневрируем, чтобы получить рост маржи.
В сельскохозяйственной тематике первая устаревшая модель «выручка – затраты» звучит так: «Чтобы корова давала больше молока, ее нужно больше доить (выручка) и меньше кормить (затраты)». Схема недолго, но протянет, корова сдохнет.
А вторая модель звучит так: «Чтобы было больше молока (прибыли), нужно выбрать корову с высокими надоями на одну голову (маржинальный доход) и сократить постоянные затраты на содержание коровника». Эта модель управленчески более действенная. И здесь нас ждет решение двух управленческих задач.
Полное интервью читайте по ссылке: http://seminar.agroprodmash-forum.ru.
Успейте зарегистрироваться и получить лично от Сергея Елисеева действенные решения и составлению антикризисного плана предприятий АПК: http://seminar.agroprodmash-forum.ru.